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Para lucrar, Gol volta-se para executivos


Criada para vender bilhetes aéreos aos passageiros que viajavam de ônibus, empresa mudou estratégia para sair do prejuízo operacional


Na cerimônia de lançamento da Gol, em janeiro de 2001, seu fundador e então presidente,Constantino de Oliveira Junior, disse que a companhia aérea chegava ao mercado para buscar um nicho: o passageiro sensível a preços, um cliente que não andava de avião e percorria longas distâncias de ônibus. Com essa estratégia, a Gol se tornou uma das maiores empresas nacionais. Mas o mercado mudou e a fórmula deixou de dar certo, levando a Gol a acumular prejuízos bilionários. A ordem agora é outra: encher o avião com o passageiro corporativo, que está disposto a pagar mais para voar.

O novo posicionamento da Gol começou a ser desenhado em meados de 2012, quando o atual presidente da companhia, Paulo Kakinoff, assumiu o cargo no lugar de Constantino. A missão dele era recuperar a rentabilidade da empresa, que, naquela época, não conseguia cobrir o custo dos voos e registrava prejuízo operacional.

“O modelo de baixo custo e baixa tarifa foi uma inovação da Gol no Brasil para atender o passageiro de lazer. O problema é que todas as empresas copiaram e isso não era mais diferencial da Gol”, explica Kakinoff.

A situação das empresas aéreas brasileiras começou a complicar quando o preço do combustível subiu, entre 2010 e 2014, e ficou insustentável com a alta do dólar, a partir de 2012. As empresas precisavam aumentar o preço para cobrir o custo maior, mas o cliente não aceitava. No curto prazo, ou elas vendiam a passagem abaixo do preço de custo ou o avião saia vazio. Dava prejuízo em qualquer situação.

A conclusão foi que não dava mais para direcionar a malha e o serviço para o passageiro de lazer, lembra Kakinoff. Era mais interessante vender o assento no avião para o cliente corporativo, que é mais sensível ao serviço do que ao preço, e cortar os voos deficitários. “Foi a decisão correta. Com o novo cenário de custos, não dá mais para encher avião com passageiro que paga o preço do ônibus”, diz um analista do setor.

Para mudar de cliente, a Gol teve de rever o seu serviço. “O passageiro corporativo rejeitava a Gol. O assento era pequeno, não dava para trabalhar. E muitas vezes eles cancelavam um voo vazio para juntar com o próximo e todo mundo chegava atrasado”, lembra Edmar Bull, presidente da Associação Brasileira de Agências de Viagens Corporativas (Abracorp).

Para tentar ser a queridinha dos executivos, a Gol melhorou a pontualidade e revisou a malha, substituindo os voos para destinos turísticos por rotas de negócios. O interior das aeronaves foi redesenhado, permitindo a oferta de uma espécie de “classe executiva” nos seus voos, com mais espaço nas poltronas das primeiras fileiras. A empresa também passou a permitir antecipação de voo sem custos e reforçou o autoatendimento no smartphone. “Hoje a Gol consegue brigar com a TAM pelo passageiro executivo”, diz Bull.

No primeiro trimestre, a Gol respondeu por 31,3% dos bilhetes emitidos pelas associadas da Abracorp, superando a TAM, que tem 30% das emissões – mas ainda lidera em receita.

Hoje o cliente corporativo responde por cerca de 55% da receita da Gol, contra cerca de 30% há cinco anos. “A recuperação do nosso resultado operacional está relacionada à mudança do perfil de passageiros”, diz Kakinoff. Desde 2013, a Gol voltou a ter lucro operacional. Na última linha do balanço, no entanto, a empresa está no vermelho há 13 trimestres consecutivos até março, resultado pressionado pela valorização do dólar.

Desafio. A estratégia da Gol, no entanto, enfrenta agora solavancos. Com a economia em recessão, a demanda por viagens corporativas caiu no fim de 2014. Alguns setores, como de óleo e gás e construção civil, reduziram até 30% os gastos com viagens, segundo fontes de mercado.

Durante a alta temporada, as empresas conseguiram substituir o passageiro corporativo pelas pessoas que viajavam de férias. Depois de março, isso ficou mais difícil. Sem poder cancelar os voos que já estavam próximos de sair, as companhias partiram para uma guerra de preços em busca do passageiro sensível a promoções. “A empresa sabe, por exemplo, que ela perde dinheiro se vender o assento abaixo de R$ 100. Mas, na última hora, ela vende a R$ 50 para minimizar o prejuízo, porque R$ 50 é mais do que zero”, diz uma fonte do setor. Esse cenário deve levar a Gol e demais empresas aéreas a registrar prejuízos operacionais no segundo trimestre, de acordo com um analista do setor.

Kakinoff diz que o foco no passageiro corporativo é de longo prazo. Segundo ele, a empresa poderá fazer uma nova rodada de redução de oferta no segundo semestre se a demanda continuar fraca. Se não der para ganhar dinheiro vendendo passagem para turistas ou para empresas, o avião não sai do chão.

PARA ENTENDER

Valor do bilhete é segmentado

As empresas conseguem cobrar preços diferentes para o mesmo voo estudando o comportamento do cliente. As vendas são abertas um ano antes. As empresas “sabem” que o passageiro de negócios tipicamente compra o seu bilhete com menos de 60 dias de antecedência e, por isso, vendem as passagens mais caras nesse período. Esse cliente viaja porque precisa e está disposto a pagar mais do que quem vai passear. Estatísticas de ocupação dos voos servem para definir promoções. Por exemplo, se um voo de São Paulo para o Rio, que costuma ter 50% dos assentos vendidos a 30 dias da decolagem, registra 40% de ocupa- ção, a empresa pode lançar uma promoção.

TRAJETÓRIA

Do passageiro de ônibus para o executivo

Voo econômico

A Gol trouxe o conceito de baixo custo ao Brasil em 2011. A aérea trocou os lanches quentes a bordo por barrinhas de cereal para vender passagens baratas.

Expansão

A empresa ganhou mercado e partiu para um plano agressivo de crescimento, que incluiu a expansão da frota e a compra da Varig, em 2007.

Revisão de rota

Desde 2012, a Gol adotou uma estratégia conservadora de expansão, com foco na rentabilidade. A busca pelo passageiro corporativo é chave no processo

Alta do dólar aumenta o desafio da empresa de voltar à rentabilidade
Como 60% dos custos da Gol são atrelados à moeda americana, aérea tenta elevar a receita vinda dos voos internacionais

A recente valorização do dólar aumenta o desafio da Gol para retomar a rentabilidade, já que 60% dos seus custos são atrelados à moeda americana. Um dos caminhos escolhidos pela empresa para minimizar o risco cambial foi elevar a receita em dólar, vinda de voos internacionais, que hoje responde por 11% do faturamento total.

A tarefa da Gol é avançar no exterior sem aumentar custos. Os aviões da empresa – modelos Boeing 737-800 e 737-700 – não têm alcance para fazer, por exemplo, um voo do Brasil para a Europa. No passado, quando comprou a Varig, a Gol diversificou sua frota, mas saiu do prejuízo e voltou atrás. “A nossa premissa de frota padronizada está mantida. Custo baixo é essencial para a empresa”, diz o presidente da Gol, Paulo Kakinoff.

O compartilhamento de voos com empresas aéreas estrangeiras foi a forma que a Gol encontrou para atender o passageiro brasileiro que deseja voar para o exterior sem ter de comprar um avião maior. Desde setembro, a Gol anunciou acordos com a portuguesa TAP, a Etihad, do Emirados Árabes Unidos, e a Korean Air.

“Em geral, as empresas se agrupam em alianças internacionais para acessar o mercado externo. Há exceções, como a Etihad, que tem sociedade com diversas aéreas estrangeiras. Faz sentido negociar acordos bilaterais se a empresa tiver relevância para poder escolher seus parceiros em cada mercado”, diz o consultor André Castellini, sócio da Bain & Company.

A Gol vem relutando em ingressar em alianças de companhias aéreas, como a Star Alliance ou Sky Team. A empresa vê a adesão como um gasto desnecessário com salas vips em aeroportos pouco frequentados. A opção da Gol é estreitar relações com empresas fortes em mercados em que há demanda do passageiro brasileiro, sobretudo Estados Unidos e Europa.

Para fortalecer as parcerias, empresas como Air France, KLM, Lufthansa e Etihad costumam comprar participações societárias em algumas companhias aéreas. A Delta e a Air France adquiriram fatias minoritárias na Gol e têm executivos trabalhando dentro da sede da companhia brasileira para integrar malha e serviço.

Recentemente, a empresa abriu um novo caminho para a venda de participações. A companhia aprovou no fim de março uma mudança societária que autoriza que ela faça novas emissões de ações sem que o controlador,a família Constantino, acompanhe os aportes.

A estrutura aprovada permite, na prática, que a empresa receba capital estrangeiro ou brasileiro via Bolsa de Valores, mas continue a respeitar a lei brasileira, que restringe as empresas aéreas de ter mais de 20% de capital externo, já que as ações ordinárias, com capital votante, permanecem na mão do controlador. Segundo Kakinoff, não há captações programadas no curto prazo, mas, se a Gol precisar de recursos, a empresa já tem o caminho aberto. / M.G.

● Parceria
“A nossa premissa de frota padronizada está mantida.”



fonte: O Estado de S.Paulo

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